管理从“艺术”到“技术”的变革

当前，中国企业在人才成长方面面临三大难题:

第一，技术人员向管理人员转变需求迫切。初入职场的企业员工，大多从事技术岗位工作。经过一段时间的锻炼积累之后，必然有一部分要进入管理岗位，从事技术监督、人员培养及团队建设工作。然而技术人员的技术性逻辑思维与人员管理的发散性思维非常不同，许多技术人员在岗位转型过程中付出了艰辛的努力，效果却并不理想。

具体表现为:无法胜任新岗位，技术人员(包括销售人员，业务代表这一类骨干人员)被突击提拔，但对管理岗位所需的必要技能，并没有提前了解并加以练习，因而难以处理管理岗位上突发的、模糊的、不确定因素引发的各类问题；在技术人员遇到带有一定技术型问题时，惯性思维导致管理者 偏离管理方向，亲力亲为处理自己熟悉的技术问题，导致下属缺少锻炼和提升自身能力的机会，同时新管理者也错过了支持他人提升、锻炼自己团队的绝佳机会；新任管理者习惯性地认为，勤劳苦干是新人必须要经历的，即使自己的管理能力稍弱，但只要事事抢在前面，没有功劳也有苦劳。第二，经理人员缺乏变通能力。在工业经济时代，机器化及标准化使得管理经验的积累是缓慢和经验化的。但新一代的管理者亟须能够更加灵活处理快速多变新情况的管理技术。如何迅速建立起新任管理者自己的管理架构，建立起属于管理者自身的管理工具箱，成为当务之急。

第三，资深经理不能及时更新知识体系和思维模式。经验总会过时，不能及时更新技能及知识结构的管理者，将会被淘汰。此外，如果企业内部成长机制存在问题，还会出现阻挡新人成长、减缓企业发展等更为严重的企业问题。如何把资深经理的经验，沉淀下来成为企业的财富？如何不断地优化所有经营管理者的管理经验，提升为企业不断发展的价值链体系，进而发展成为企业持续进步的企业文化？如何提升资深经理为公司的核心力量，使他们成为广大经理们的坚强后盾？资深经理越来越成为企业二次创业成功与否的关键所在，处理不好还会威胁到企业的持续发展。

ibm曾被描述为即将倒地的“蓝色巨人”，当时郭士纳临危受命担任“蓝色巨人”的ceo。在一次高层会议上，郭士纳指出:多年来，ibm在大型商务计算机领域一直占据着世界第一的位置，公司内的各级高管也沉浸在技术领先的满足感中，但是各位高管们并不太了解客户，客户需要的是更好的服务，而不是各位工程师自娱自乐的技术领先。从此拉开了ibm转向服务型企业的大幕，最终成就了ibm世界级的服务，也挽救了这个“蓝色巨人”。

管理教练 :用管理技术代替管理艺术

管理教练的理念和实践源自欧美企业的企业实践，2005年前后，在中国大陆也开始了广泛的企业教练实践活动。管理教练技术就是把工作的核心直接指向企业最终的业绩利润和效益的技术。导入关键价值链技术，把企业中层经理的纷扰复杂的工作浓缩为精准目标、理清现状、关键价值链塑造、行动目标、行动计划、有效行动和行动后跟进七个清晰的步骤，从而带动企业重新梳理属于自己的智慧价值链。

针对以上问题，管理教练探索了三个应对方案，供广大的管理者应用实践:

第一，加强对公司储备干部的培养。通过管理角色转变训练，使储备干部明确管理者的角色定位，与他人沟通及有效的激励他人工作，都是管理者必不可少的基本岗位能力；目标管理成为管理者首要的工作能力，清晰了解公司战略目标，指导下属清晰个人目标成为管理者的日常工作；指导下属识别现状，进而探索解决问题的多种途径，从而培养下属解决现实问题的工作能力，是新任管理者的日常功课。管理教练技术为广大储备干部提供了清晰的管理者能力模型，使其在走上管理岗位之前就开始掌握一个优秀管理干部具备的多项技能。

第二，新任管理者亟须建立起属于自己的工作能力架构。这样的能力架构一定是基于个性化的管理岗位。即不同管理岗位的能力系统差异性很大，尤其是下属的知识结构能力水平高于管理者本身时，管理者是否能够给予下属清晰的工作支持，是否能够协助下属发现问题，清晰目标，探索新型任务的关键工作点，进而形成工作计划，有效地开展工作，新任经理必须经过若干次的实战训练，才可获得这样的能力。管理教练的架构系统，可以很好的起到启发支持的作用，一个架构练习熟练了，其他的技术架构练习就会更加得心应手。

第三，资深经理要不断地积累优化自己的管理经验，放手新任经理们工作。同时资深经理也要探索如何更好地支持经理人成长，以及如何在企业内部更好地复制管理干部有效成长。因此，利用管理教练的核心技术――关键价值链技术，有效的串并联各个业务功能板块，形成企业内部的价值链体系，减少跨部门沟通成本，将会发展出资深经理们新的管理技能，为自己的职业生涯进一步提升做好准备。

因此，在企业内部逐步建立起经理人的成长体系，用管理技术代替管理艺术，分解管理过程中的诸多环节，不断优化管理能力，管理教练技术为各个阶层的管理者提供了可供应用和实践的管理工具。