为什么这么多的经销商跑路了？

前几日看到的一篇文章，又有一个乳品经销商跑路了。大家不胜唏嘘，似乎是最近两年跑路的经销商挺多的。为什么？生意难做呗！

作为这个在行业呆了16年的人士，我总结了几点：

1、厂家压货凶猛，越来越凶猛。有哪些厂家如此，这里就不说了，免得得罪人。

2、银行信贷收紧，没钱了，这个属于政策原因，无解。唯一可怕的是，就是借了高利贷的，万劫不复。

3、市场动销缓慢，货卖不动，费用却持续增长，这个是普遍因素，因为消费者分流了，升级了，渠道网点的原有五大功能失效了（场景、引流、氛围、广告、体验），只剩下了费用。

4、转型失败，不管是转型电商的，还是转型厂家的，还是转型零售商的，甚至，走火入魔拜“刘一秒教”。

5、团队崩溃，两败俱伤。21 世纪什么最多，机会最多，你不用钱砸晕部下，再用业务精力榨干他，转手他就是你的竞争对手。很多经销商老板，还是一个小农意识和小农思维，舍不得分钱、分账、分权。只要请人，这些坎都你必须过。

6、失去与营销服务与经营能力。缺乏的包括：

深度分销能力缺失，无法固定网点、人员，时间、工作标准、分销标准、动销动作走形。核心人员一走，市场奔溃，进入恶性循环。

滞后厂家的运作节奏，对产品的鲜度管理不闻不问，斤斤计较于一城一地得失而缺乏全局观。

不会要奶吃，缺乏斗智斗勇斗狠的手段，钱多人傻，这几年被厂家和渠道惯坏了，生意太轻松的恶果。

销售渠道割裂，分销商，骨干人员，随时可能会起义。对于销售渠道一体化，没有思路，核心就是舍不得，放不开，丢不下。

……

当然，也有升级成功的，我觉得升级成功的，都是走了正道，主要有以下几种类型：

1、吃供应链红利

从做经销商，升级做了下供应链。一种是直接上游发展，开工厂，做品牌。这个考验经销商的市场判断能力，品牌塑造能力，渠道的打造能力，工厂的管理能力，特别是要一个好的厂长和营销总监。这个成功案例太多，不一一枚举，最容易出问题的地方，一是选品能力，二是商品质量问题的管控。业界出问题的，都是这两点出大问题。

第二种是下游发展，开零售店。这个考验经销商的精细化运营能力，零售思维转换能力，人才的识别能力，特别是零售的策划，经营管理人才的识别。

第三种是做品牌供应链平台，做联合。怎么搞？自己推出一个品牌，选择十几个工厂代工，联合其他厂家销售团队一起推广，全国同一类型渠道经销商兄弟帮着卖，大家都有股份，都获得了比以前更好的利润，品牌上既可以用单品牌，又可以用双品牌。譬如长沙的散点世家。

第四种，把公司卖给大户人家，譬如怡亚通等。抱着大树好乘凉，至少不愁资金，安全退出。

2、吃品类红利

从做单一商品的经销商，变成品类经销商。

譬如专门做散货的，专门做熟食的，专门做短保的，专门做烘焙的，专门做饼干的，还有专门做4-5线品牌的，专门做进口食品的。每一个小分类上，都可以找到冠军，譬如南京的徽香源、长沙的南方饼业、华商食品、季峰、喜丫丫、海南的饼族世家等等。

品类红利的关键，是商品结构的梳理，在终端就是对货架资源的垄断。大卖场需要什么样的品类结构，便利店需要什么样的品类结构，零食店需要什么样的品类结构，你能比这些渠道的采购和买手更加专业吗？

3、吃渠道红利

专供特通渠道：譬如月饼的团购渠道、电影院渠道、金融系统渠道、酒类渠道卖海参等等。

4、吃组织红利

具体做法就是经销商组织架构平台化，前台吸引渠道二批商和中高层入股成立分公司，千金重担人人挑，人人头上有指标。后台统一职能、人事、财物、仓储、IT。目测这个做法能带来组织效能30%左右改变。

5、吃仓配红利

经销商职能强化升级，譬如强化统仓共配的优势，像山东烟台的万商购，湖北潜江的21家经销商联盟，广西桂林的麦得邻等等。这是向社会基础设施转型。虽然不是很成熟，要走的道路较长，但不乏是一个方向，连刘强东都说要成为零售的基础设施，难道这个统仓共配不会成为其他合作伙伴的基础设施？

6、吃社群红利

某公司经销商群体的共同投资另外一家企业的生产和销售，集体成为了股东、经销商。

7、吃电商红利

目测有的经销商自己做淘宝、京东，有的自己做公众号+微店卖货。